Dans les coulisses

Cela fait presque trois ans que nous sommes en route avec l'espace de coworking zentroom. Durant cette période, il s'est passé beaucoup de choses. L'espace a changé, de nouveaux coworkers ont rejoint la communauté, nous avons pu faire la fête ensemble et il y a eu beaucoup de rencontres et de merveilleux échanges. C'est exactement comme cela que nous souhaitions coworker au zentroom et nous sommes heureux et reconnaissants pour ce lieu et tout ce qui s'y rapporte. Une partie essentielle, même si elle est rarement mise en avant, est notre système d'exploitation organisationnel, c'est-à-dire la manière dont nous travaillons ensemble.

Pour ce faire, nous travaillons avec la plateforme 9 Spaces de Neue Narrative. Cette plateforme offre divers outils, répartis en 9 tuiles, sur les thèmes suivants : Purpose, Personnes, Rôles & Règles, Stratégie, Relations, Résultats, Valeurs & Principes, Ownership & Stakeholders et Argent. Nous prenons régulièrement le temps de nous demander quels sont les sujets sur lesquels il est nécessaire d'agir et où nous devons apporter plus de clarté. Cette évolution est un voyage passionnant au cours duquel nous avons essayé de nouvelles choses, nous nous sommes exercés, nous avons appris et nous n'avons pas seulement fait avancer l'espace de coworking zentroom, mais nous avons aussi beaucoup travaillé sur nous-mêmes. A l'aide de trois exemples - entretiens avec les collaborateurs, processus stratégique OKR et processus décisionnel intégratif - j' aimerais vous donner un aperçu de notre collaboration.

Entretiens avec les collaborateurs

En tant qu'équipe auto-organisée avec des responsabilités partagées, nous n'avons pas d'entretiens annuels/collaborateurs classiques. Néanmoins, il est important pour nous de faire régulièrement le point. C'est pourquoi nous avons introduit l'année dernière le "Listening Walk". C'est un outil qui nous permet de prendre le temps d'écouter, tout simplement. Nous partons à deux pour une promenade et emportons avec nous une question que nous avons choisie, par exemple : "Qu'est-ce qui m'a bien réussi au cours des trois derniers mois et avec quoi ai-je eu du mal ?" Pendant cinq minutes, une personne parle d'abord et l'autre se contente d'écouter. Ensuite, cinq autres minutes s'écoulent, pendant lesquelles aucune des deux ne parle. Pendant les cinq minutes suivantes, l'autre personne parle, puis il y a à nouveau cinq minutes de silence commun. Enfin, les participants échangent leurs idées pendant dix minutes.

Les premières marches d'écoute étaient un peu inhabituelles et le fait de se promener ensemble en silence avait presque quelque chose de désagréable. Mais après une ou deux marches supplémentaires, la promenade à deux s'est avérée de plus en plus familière et l'écoute libre est devenue plus facile. La confiance mutuelle que nous établissons et approfondissons ainsi est à la fois enrichissante et agréable. Avec un peu de patience et de calme, nous avons réussi à y consacrer le temps nécessaire et à en reconnaître et apprécier la qualité.

OKR Processus stratégique

Chez nous, la stratégie de l'espace de coworking n'est pas définie une fois pour toutes par la direction, comme dans les organisations pyramidales classiques, et n'est adaptée qu'occasionnellement. L'année dernière , nous avons opté pour le processus stratégique OKR, également un outil de la plateforme 9 Spaces. Trois fois par an , nous prenons une journée entière pour travailler sur notre stratégie. En amont, chacun peut saisir les tensions stratégiques ; les idées, les adaptations, les changements en matière de stratégie sont collectés.

Nous les examinons ensuite ensemble et décidons s'il en résulte un OKR (Objectifs et Résultats clés) à traiter. Si c'est le cas, nous définissons ensemble un objectif, des étapes partielles et, très important, quelqu'un prend la direction de cet OKR. Pour cela, il n'y a pas besoin de conditions spécifiques et cela ne signifie pas non plus que le chef de file doit tout élaborer seul. Au contraire, il est important qu'il ou elle assume la responsabilité, qu'il ou elle fasse appel à d'autres personnes pour l'aider et qu'il ou elle y prenne plaisir. Pour cet outil aussi , nous avons eu besoin de temps et de patience, surtout avec nous-mêmes, pour apprendre et agir en conséquence. Et c'est ce que nous faisons à nouveau avec chaque nouveau COR.

Processus décisionnel intégratif

Lorsque nous parlons de notre organisation d'espace de coworking et que nous mentionnons que nous prenons les décisions ensemble et que nous n'avons pas de CEO pour cela, les gens sourient souvent. Nous entendons alors des commentaires tels que "c'est uniquement parce que nous sommes une petite équipe ". Car discuter jusqu'à ce que l'on se mette d'accord est inefficace. Nous sommes également de cet avis et c'est pourquoi nous avons introduit le processus de décision intégratif. Ce processus nous permet de garantir que tout le monde est entendu, mais que les opinions et les préférences personnelles sont laissées de côté. Les décisions ne sont donc prises que dans l'intérêt de l'entreprise.

Concrètement, cela se présente comme suit : l'un d'entre nous décrit une tension - c'est-à-dire quelque chose qui pourrait être différent ou être fait différemment - et formule une proposition concrète de changement. Tous les autres se contentent d'écouter. Ensuite, nous entamons le premier tour, au cours duquel nous pouvons poser des questions de clarification sans ordre particulier ; en d'autres termes, il suffit de demander, pas d'envoyer. Il arrive que nous retombions dans nos vieux travers et que nous posions une question en donnant déjà notre avis. Cela demande de l'entraînement et nous y parvenons parfois mieux, parfois moins bien.

Lorsque toutes les questions ont été clarifiées, le tour de réaction commence. Chacun à son tour exprime son opinion sur la proposition. Il n'y a pas d'interaction, ce qui demande également un peu d'entraînement, comme nous avons pu le constater. Il s'ensuit une éventuelle adaptation de la proposition, avant de passer au tour des objections.

C'est là que les choses deviennent vraiment intéressantes, car seules les objections qui pourraient nuire durablement à l'entreprise sont considérées comme sérieuses. "Je préfère le bleu pour la cuisine", ne serait donc définitivement pas une objection grave. C'était sans doute l'exercice le plus fatigant, se sortir soi-même et son opinion et ne formuler vraiment que des objections qui sont justifiées. Il y a eu des moments où nous pensions : "ouf, on n'apprendra jamais ça". Et soudain, après quelques applications, cela allait de mieux en mieux et nous pouvions prendre des décisions incroyablement efficaces et surtout plus objectives. La peur de ne pas être entendu ou de ne pas pouvoir communiquer son opinion s'est atténuée et les décisions ont été assumées de la même manière par chacun d'entre nous.

Sur notre propre chemin

Ce ne sont que quelques outils avec lesquels nous travaillons sur nous-mêmes et sur notre organisation autour de l'espace de coworking et tout ne fonctionne pas immédiatement. Parfois, nous faisons des boucles, revenons au point de départ et regardons où nous avons encore des imprécisions et ce que nous pouvons améliorer. Nous apprenons tous les jours, nous nous exerçons à être compréhensifs les uns envers les autres et nous prenons le temps de suivre notre propre voie. Il arrive parfois que nous manquions de patience, que nous ayons l'impression de ne pas avancer ou de devoir recommencer à zéro. Comme je l'ai appris en novembre lors d'un atelier de deux jours sur le leadership partagé, ces bouts de chemin en font aussi partie. En effet, il n'existe pas de solution unique pour se déplacer en équipe de manière auto-organisée. Il s'agit plutôt d'un processus au cours duquel nous créons notre propre chemin, celui qui nous convient.